マンダリンオリエンタルホテル東京（3）〜限りない要求・期待に応えたい
（聞き手：小林 佳代）
（前回記事はこちら）
人材に投資し、サービスの質を維持
■マンダリンオリエンタルホテルはアジア的なホスピタリティーが強みです。それを維持するには、人材の育成、確保が大きな課題だと思います。どのような対応を取っていますか。
ハッシング アジアに根付いたホスピタリティーを持ち、最適なサービスが何かを知った上で、継続的に提供し続ける…。言うのは簡単ですが、実行し続けることは容易ではありません。継続させるためには、人材への投資が必要です。マンダリンの人材戦略は、競合他社と最も異なる点だと思います。
マンダリンオリエンタル東京
クリスチャン・ハッシング総支配人
マンダリンオリエンタルは人材に大変大きな投資をしています。マンダリンオリエンタル東京に関して言えば、客室1室当たりの従業員数は、東京のホテル、いや日本中のホテルで最も多いでしょう。サービスの質を充実させる上では、不可欠な要素だからです。バンコク、ニューヨーク、マイアミ、ロンドンと、世界中のすべてのマンダリンオリエンタルホテルで、この方針を遂行しています。
また、外部業者の“監査”によって、サービスレベルを定期的にモニターしています。
こうすることで、マンダリンのサービスの規格・基準である「クオリティーサービススタンダード」を社員一人ひとりが理解し、実行するよう促しています。「クオリティーサービススタンダード」は、マンダリンの伝統と言えるものです。
優秀な成績を収めたスタッフは、海外に派遣します。マンダリンオリエンタル東京にも、現在、海外から14人ほどのスタッフが3カ月間の予定で派遣されてきています。東京で経験を積み、日本の文化に触れてもらう。すると、母国に戻った彼らは、日本人ゲストが訪れたときに、日本人が好むサービスをできるようになる。さらに充実したサービスを提供できるようになるのです。
このように、相互作用の中で、スタッフを育成していきます。間もなく、日本人スタッフをマカオに送り込む予定です。
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