「成果」をあげる意思決定には方法がある / SAFETY JAPAN [仕事ができる人の習慣] / 日経BP社

第６回
「成果」をあげる意思決定には方法がある

経営コンサルタント　吉田繁治氏
2006年1月27日

　ビジネスマンの間で人気を誇るメールマガジン『ビジネス知識源』では、良質な経営・IT・ビジネス・経済知識の提供を目標に、様々な情報発信をしています。著者の吉田繁治氏の諒解を得て、吉田氏のドラッカーに関する論考の部分を短期集中連載します。

　「経営学の父」と呼ばれ、世界の巨大企業経営者に大きな影響を与えてきたドラッカー教授が2005年11月11日、老衰のために死去されました。享年95歳。十分に生き、十二分に書き、多くを語った人です。

　経営コンサルタントの吉田氏のもとには、彼が死んでも、開けば対話ができる本が何冊か残されています。吉田氏はドラッカー教授の著書を難所を迎えるたびに切実に読んで来ました。

　このシリーズでは、経営者ばかりでなく、若い日本の世代に参考になりそうな話題を取り上げて、吉田氏とドラッカーとの対話の足跡を「仕事ができる人の習慣」と題し、紹介したいと思います。

　6回にわたってお送りした＜仕事ができる人の習慣＞シリーズの完結編をお届けします。

　テーマは、有効な意思決定の方法です。何かの決定に悩んでいる人は、本稿を参考にしてください。経営者だけではない。すべての人の、意思決定の際に役にたつはずです。

　意思決定は、エグゼクティブの任務（ミッション）のうち、もっとも重要なものです。時間を使えば、有効な意思決定ができるというわけではない。能率的な仕事の方法はある。しかし効率的な意思決定の方法はない。

　そもそも、意思決定において「方法」といえるものがあるのか？　ドラッカーの面白さは、こういったところにまで、解答を探そうと試みることです。

　その解答を［１．姿勢］→［２．方法］→［３．実行］→［４．成果］にまとめ、公式にして言えば、以下のようになります。

【原則１．姿勢】
＜個々の問題としてではなく、戦略的に、一般論的な問題として考えなければならない。＞

　問題は個別に現れます。しかし原因には共通性があることが多い。共通な原因を見つけ、解決策を決めることを、ドラッカーは「戦略的（strategic）」な意思決定と呼んでいます。

　有効な意思決定は、起こった問題への対処ではなく、共通原因への対策です。

（注）システマティックな対策と言うこともできます。システムとは、問題解決という目的をもった仕組みです。

【原則２．方法】
＜一般原則に基づいて（戦略的に）意思決定を行うべきものと、個々の異なる事情に基づいて（個別に）意思決定すべきものを分けなければならない。＞

　個別に対処すべき「特殊問題」と、体系的でシステマッティクな解決法をとるべき「一般問題」の仕分けです。問題の解析力がここで試されます。

　一般（general）とは、共通性があって、他の多くのことに通じるという意味です。特殊とは、個別的・例外的なことです。何が特殊で、何が一般的かということの判断は、知識によるしかありません。

【原則３．実行】
＜意思決定のプロセスにおいてもっとも時間をとるのは、意思決定そのものではなく、意思決定の実行である。意思決定は、（現場の）仕事のレベルに下ろさないかぎり、意思決定とは言えず、「よき意図（またはアイデア）」に過ぎない。＞

　意思決定は、現場での実行（Plan-Do-Checkのマネジメント)にまで、コミット（関与）しなければならないということです。

　決定だけでは、実行されない。実行されても、意思決定者の意図とは、異なることになる。

【原則４．成果】
＜成果をあげる意思決定には、概念的で高度な理解が必要である。しかし実行のための行動は、可能なかぎり単純なものでなくてはならない。現場が、実行できなければならない。＞

　現場の仕事は、普通の人が実行できるように、単純にして手順化を図らねばならない。

　本稿は、以上でまとめた意思決定における［１．姿勢］→［２．方法］→［３．実行］→［４．成果］について述べます。

＜完結編：仕事ができる人の習慣＞
「成果」をあげる意思決定には方法がある

【目次】
１．一般的な問題か、個別の対処で済むことか？
２. 個別問題は一般問題である
３. ハインリッヒの法則：再掲
４．意思決定が有効である前提条件を明確にすること
５．成果をあげる意思決定
６．決定の場面では意見の不一致が必要である３つの理由
７．葛藤を乗り越える