組織はピラミッド型からWeb型へ
会社組織も変更が迫られている。頂点に日本本社があって、下に現地法人が来るピラミッド型組織では、グローバル化とはいえない。最終的には各国の法人がWeb型組織になるだろう。つまり、世界に対して等距離に見えること、日本だけのバイアスで世界を見ないことだ。
世界に対して等距離とはどういうことか。具体的に考えてみよう。変な例だが、ベルギーの取引先の社長がなくなったとする。その葬式には日本の社長は行かず、現地の担当者が行くのがほとんどではないだろうか。ところがそういう会社でも、宮崎県で取引先の社長がなくなったという場合は、日本の社長が行く。リトマス試験紙を使えば「この神経」こそがグローバル化ではない証拠となる。
グローバル化とは社長の立場から見て世界のお客さんに対して自身を等距離に置く、ということだ。「日本の冠婚葬祭だけは欠かせないよなあ」では駄目だ。こんな感覚を持ったままでは、優秀な人材を育てても維持できないだろう。グローバル化とは顧客に対して等距離、ということである。自社の製品やサービスを買ってくれるのなら、その人がお客さんであり、ありがたみも同等、ということである。
最後にグローバル化を進めるときの課題をまとめておこう。国内にいては気づかなかったり、勘違いしていたりすることも多いはずだ。以下のグラフは、グローバル化に必要なことを日本企業のトップに挙げてもらったアンケート結果だ。経営分析、戦略、リーダーシップがトップ３に挙がっている。確かに重要なものではあるが、日本の常識で考えているからこれが上の三つに並ぶことになる。
わたしに言わせれば、一番のポイントは「誰であれ、できる奴にやらせる」ことだ。人材不足を嘆いているトップの多くは世界の優秀人材を見つける、使う、評価する、という三拍子が欠けている場合が多い。二つ目はなんといっても「ずば抜けたコミュニケーション能力」が求められていること。リーダーシップといっても、「俺に付いてこい」という浪花節では駄目で、論理的に説明でき、かつ感情的に同意を得ることができるコミュニケーション能力を磨くことが重要だ。
グローバル化は一気にはできない。というのも、人材に関することは20年はかかるからだ。どんなに早くても10年は見なくてはいけない。過渡期はあるだろうが、真のグローバル企業になるためには、一刻も早くスタートし、試行錯誤の中から企業体質そのものを根気強く変えていかなくてはならない。
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