松丘啓司
エム・アイ・アソシエイツ(株) 社長

 前回のコラムでは、女性の活躍を促進し、多様性を活かすためには、インプット(時間)の量を増やしてアウトプット(成果)の量を増やそうとするスタイルではなく、部下一人ひとりの意欲を高め、強みを引き出すピープルマネジメントが肝心だと述べました。では、ピープルマネジメントとこれまでのマネジメントのどこが異なるのか、上司は具体的に何をする必要があるのか、という点について、今回から2回に分けて書きたいと思います。

プロセス管理だけで生産性は向上しない

 ピープルマネジメントであれ何であれ、マネジメントはビジネスの成果を高めるものでなければなりません。その際、成果を高めるための一つの方法として、成果に至るプロセスを管理するやり方があります。それは、「プロセスの遂行→成果」という関係に着目したマネジメントと言えます。

 たとえば、営業の成果を出すためには、「訪問する→情報収集する→提案する」といったプロセスが一般的に必要です。プロセスを管理するマネジャーは、部下が「お客様を訪問したか?」「必要な情報を聞いてきたか?」「提案書は作成したか?」といった各ステップの実施状況や内容をチェックします。

 プロセスも見ないで、「どれだけ売れたか」という成果だけをチェックするマネジャーよりも、プロセスを管理する方がはるかにましです。しかし、プロセスにばかり目が行くと、成果を出すためには件数を増やしたり、標準化や効率化などの一律的な方策が取られたりすることになりがちです。

 その結果として、投入時間を増やして成果をあげるという発想からなかなか脱却できず、長時間労働が恒常化してしまいます。また、多様性を活かすのとは逆に、組織の同質性を強化することにもつながってしまいます。そのような状態では生産性の向上に限界があるため、別のマネジメント方法を取り入れることが求められているのです。それが、「人の能力発揮→成果」という関係に着目したピープルマネジメントです。

能力発揮の最大化によって成果を最大化

 先ほどの営業の例をとると、「訪問する→情報収集する→提案する」というプロセスは誰にでも共通しています。しかし、成績優秀な営業担当者はただこれらのプロセスを遂行するだけではなく、そこに自分ならではの強みを活かしています。

 たとえば、ねらいを定めた相手へのアプローチを諦めない「粘り強さ」によって、大口受注を獲得する人もいます。誰からも好感をもたれる「人当たりの良さ」によって、幅広いネットワークから有益な情報を集められる人もいます。また、物事を深く考える「論理的思考力」によって、お客様に感心される提案書を作る人もいるでしょう。つまり、大きな成果はただプロセスを遂行することではなく、一人ひとりの強みが発揮されることによって得られているのです。

 多様なワークスタイルを実現しながら業績を向上させるために、長時間労働に依存しない成果の創出、つまり生産性の向上が強く求められています。そのためには、一律的に全体の底上げを図るような方策だけではなく、「一人ひとりの能力発揮を最大化することによって全体の成果を最大化する」という発想を持つことが重要です。

 上に述べたような一人ひとりの強みは、各人の思考・行動特性によって異なります。そのため、部下の能力を業務上の知識やスキルのレベルといった画一的な尺度で測るのではなく、能力=強みは人それぞれ異なるという考え方に立つことがピープルマネジメントの前提となります。

 また、部下マネジメントを行っていると、ついつい改善点(弱み)に目が行きがちになります。もちろん、不得手なことを改善する努力も必要ですが、ピーター・ドラッカーも述べているように、大きな成果は強みからしか生まれません。そのためピープルマネジメントの主眼は、個々人の思考・行動上の強みを活かすことによって、これまで以上に大きな成果をあげることにあると言えます。