よくいわれているように、たいていの企業には「2:6:2の法則」が当てはまります。企業そのものも、ある部署についても、2割のハイパフォーマー、6割の凡庸な人、2割のローパフォーマーで成り立っているというものです。

 そこで経営者や管理職は、「2割といわず、もっとハイパフォーマーの割合を高くできたらいいのに」と考えるわけですが、その構成自体を変えようとしてもうまくいきません。下の2割を切ってしまうと、今度は6割の中から新しいローパフォーマーが生まれて、また同じ対比に戻ってしまうのです。

 大事なのは、ハイパフォーマー以外の8割の人たちに、とるべき行動を具体的に教え、全体の底上げを図ることです。

 ところが、ビジネスの現場では、8割の人たちのことは諦めてしまい、ハイパフォーマーのはじき出す数字にばかり頼るということが行われています。そのせいで、8割の人たちを戦力にできずにいるばかりか、大事なハイパフォーマーを失うことになっているのです。

 私は最近、ハイパフォーマーの若者に立て続けに会う機会がありました。彼らは、全く別の企業に勤めていますが、いずれも営業成績がよく、上司から大きな期待をかけられています。

 ところが、その上司自身が彼らの動機付け条件を何も分かっておらず、間違った「強化」をしているようなのです。

 どの上司も、かつての自分がされたように、営業成績のいい部下に対して「もっと数字を出せば、さらに給料が上がるぞ」といった話ばかりをしているようです。

 しかし、若いハイパフォーマーは、「お客様が喜んでくれるのがうれしくて」「自分が成長したいから」といった動機付け条件で動いており、その結果としていい成績を残せているのです。

 また、彼らは仕事ばかりでなく、プライベートな時間を大事にしたいと思っています。

 だから、いい成績が残せた時には、お客様に喜んでもらえたことを褒めてほしいし、お金ではなく休みや成長機会という報酬を受け取りたいのです。

 それなのに、上司からは、お金や昇進のことばかりちらつかせられ、すっかり嫌になっているようでした。このままでいくと、「優秀な若者ほど早く辞めてしまう」ということが、多くの日本企業で起きるでしょう。

 このように、相変わらずお金で人を動かそうとしている一方で、高邁な理念がスローガン言葉で語られ、現場が動きにくくなっています。