例えば「負けず嫌い」かどうかを測定する場合には、「ライバルはいたか?」「そのなかであなたはどのくらいの位置付けであったか?」などを尋ねます。「周囲をライバルと捉えたことがない」「ライバルたちのなかで、自分は真ん中くらいだった」ということであれば、その時点で「負けず嫌い」という【ソフトスキル】は持ち合わせていないことになりますし、「どうやってトップクラスになったのか?」と質問を重ねることで、負けず嫌いの度合いに加え、仕事のスタイルや価値観を探ることもできます。

 質問は過去の経験に対し、「それを乗り越えるために何をしたか(自らどんな行動をとったか)?」「どうリーダーシップを発揮したのか?」を尋ねるものにします。こういった質問を重ねていくと、それに答えられない人が出てきます。何を聞かれているのか、質問の意図そのものが分からない場合や、そもそも答えを持ち合わせていない場合などです。

 米国のAmazon社でもそうだと聞きますが、人事、本社、上司、同僚など4人以上の別の立場の人が、別のタイミングで面談を行うことが効果的です。そうすれば、判断に偏りがなくなり、より深く候補者のことを知ることができますし、コミュニケーションを重ねることによって、候補者のコミュニケーション能力を測ることもできます。最終的には面談を行った人たちで協議をして、採否を決定するとよいでしょう。

 採用にかかる時間と費用は膨大なものです。効率のよい採用活動を目指すのであれば、今回紹介した方法も一つの選択肢として、取り組まれてみてはいかがでしょうか。

 次回は、働き方改革時代に生産性を向上させる方法の<その2>として、「個々の成長目標の設定」についてお話ししたいと思います。

細川 馨(ほそかわ・かおる) ビジネスコーチ株式会社 代表取締役
細川 馨

 外資系生命保険会社に入社し、支社長、支社開発室長などを経て、2003年にプロコーチとして独立。
 2005年にビジネスコーチを設立。エグゼクティブコーチ育成のスクールを主宰。著書に『あなたの成果が爆発的に飛躍するできる仲間の集め方』(日経BP社)、『上司は社員と飯を食え』(日経BP社)、『「右腕」を育てる実践コーチング』(日本経済新聞出版社)など。

※筆者の会社名および役職は執筆当時のものです。