もちろん、こういった土台がない職場環境においては、安心して働き続けられる環境づくりを進めることが第一ではありますが、同時に「社会的欲求」や「尊敬欲求」、「自己実現の欲求」を満たす働きがいのある環境づくりを進めなければ、優秀な社員の定着は見込めず、一人ひとりのパフォーマンスも下がり、結果的に職場全体の生産性を上げるなど、夢のまた夢です。

 さらに難しいのは、働き方の自由度を上げるとコミュニケーションのハードルが上がり、業務全体や役割分担を見直すことなく、業務量や仕事の進め方は現状のままで、労働時間だけを短縮しようとすると、社内の人間関係が悪化し、より魅力のない職場になってしまいかねないという点です。

 本来テレワークを実現しやすいIT業界のスタートアップ企業がコミュニケーションの質を下げたくないという理由でテレワークを禁止したり、一度、在宅勤務制度を導入した企業が制度を撤廃したりする動きがあることを見ると、働き方改革の実現と働きがい、業績の向上が簡単に両立できるものではないことは明白です。

「働き方改革」だけを単独で考えない

 ここまでの通り、社員が輝く職場づくりは「働き方改革」だけを忠実に推し進めるだけでは、不十分、または逆効果にもなりかねません。

 特に残業時間の削減は、一部で歓迎される所もありますが、残業代が減ることが死活問題になる層の人も一定数います。以前、ダイバーシティ推進において、「短時間勤務制度利用時に長時間労働を前提とした職場では、短時間勤務制度利用時の業務全体へのインパクトが大きいため、全体として労働時間の削減を行いたい」という旨を人事部から出したところ、会社として残業代の削減が目的だと、解釈を取り違えられたという話を何度か耳にしたことがあります。特に人事施策は給与や昇降格にも直結する事柄であることから、伝え方には細心の注意を払うべきでしょう。

 経営方針として経営者自らが、施策の目的を語ることや、言葉を尽くして説明をすることが重要であり、できればそれについて意見を吸い上げる機構があればなお、すれ違いを減らすことができます。

 こういったつまずきポイントを回避するとともに、よりポジティブなコミュニケーションを作り出し、「社会的欲求」や「尊敬欲求」を満たすことも動機づけ要因につながります。

ポジティブなコミュニケーションが生み出す、動機づけ要因

ここからは、実例をご紹介します。

「経営層が自ら発信し、自ら声を聴く」

 組織が大きくなってくると、経営者の思いを直接語り、直接現場の声を聴くことは徐々に難しくなってきます。しかし、経営方針の転換や新たな施策をスピーディーに納得感を持って、現場に取り組んでもらうためには、経営と現場の距離は近いほど良いことは言うまでもありません。