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麓幸子の「ダイバーシティ&働き方改革最前線」ビジネス

J&J日本グループ初の女性カンパニートップが語る「組織の活性化の鍵は主体的なキャリア」(1/4ページ)

2017.03.08

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ダイバーシティ&インク―ルジョンを経営の主要課題に据え、多様な人材が活躍する組織づくりに意欲的なことで知られるジョンソン・エンド・ジョンソン(J&J)日本法人グループ。ビジョンケア カンパニーのトップを務めるのは、米国に長く暮らし、グローバル企業での豊富なマネジメント経験を持つ海老原育子プレジデントだ。自身が考えるリーダーの役割や、主体的なキャリア形成を促す同社の人事施策の狙いについて聞いた。 (インタビュアー麓幸子/日経BPヒット総合研究所長・執行役員、文=谷口絵美)

下の人が意見を言える会社に、組織の風通しのよさを重視

――昨年、日本のJ&Jグループで女性初のカンパニートップに就任されました。まずは抱負をお聞かせください。

海老原プレジデント(以下、海老原):弊社のビジネスのゴールは、「クオリティ・オブ・ビジョン」を日本で1人でも多くの方にお届けすることです。そのためにまず私がやるべきことは、一緒に働く社員たちをいかに活性化し、イノベーションを起こせるようにするかということだと考えています。

――ご自身のことを「羊飼いタイプ」のリーダーだとおっしゃっていますね。それはどういうことでしょうか。

海老原:リーダーシップにもいろいろあると思うのですが、私は先陣を切ってジャンヌ・ダルクのように率いるよりも、どちらかといえば後ろからついて歩いていきたい。時には隣に並んで一緒に歩いたりもしますが、背負ってはあげないし、車に乗せて引っ張ったりもしません。あくまで自分の足で歩き、自分の頭で考えてほしいということです。

1965年生まれ。90年東京大学理学部大学院修士課程修了後、住友スリーエム(現スリーエムジャパングループ)に技術職として入社。99年米国本社に転籍。インターナショナルディレクターとして約60カ国の世界展開を担当。2013年ジョンソン・エンド・ジョンソンに入社。16年より現職。

――社員のモチベーションを高め、活性化することは経営者の大きな課題の一つだと思います。そのために心を砕いていることはなんでしょうか。

海老原:非常に基本的なことですが、「見てあげること」です。人は見てもらっていると思うと、何となく気合いが入りますよね。弊社のスタッフは派遣社員も入れると全部で300人ほど。見ようと思えば見られない人数ではありませんので、直接コミュニケーションを取るなど、常に感度は高くしています。

 もう一つ重要視しているのが風通しのよさです。例えば、組織上のレイヤーの一番下から私のところに直接意見が入ってきたとします。そのとき、間に立っているマネージャーに私がどう話を持っていくかで、下の人が「二度と言わない」と思うか、みんながいい結果を出せるようになるか、状況は大きく変わってきます。

 毎回100%できているとは思っていませんが、下の人が意見を言える気安さと、間の管理職が不安に思わないような「信頼しているんだよ」というメッセージの出し具合には気をつけています。

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