金融危機が実体経済に悪影響を及ぼす状況になってきており、様々な企業が対策に乗り出している。この中で、今も昔も最初に手をつけるのが、コスト削減だ。
設計段階からの原価低減、調達手法の全面見直し、ホワイトカラーの生産性向上といったものから、オフィスの電灯を消そう、コピーを減らそう、という“ケチケチ運動”まで、おなじみのメニューが目白押しで、日本企業の面目躍如といったところである。
一方、こういったP/ L（Profit and Loss Statement＝損益計算書）中心の考え方に加えて、B/S（Balance Sheet＝貸借対照表）、特に資産の稼働改善を考える手法もある。高価な固定資産は、いったん購入してしまうと、その稼働を上げるか、さもなくば売却するかという手を打たない限り、資産効率を上げることはできない。
例えば航空会社であれば、航空機を1日どれだけ稼働させるか、ということが勝負になる。タイムテーブルや乗務員のスケジュールに工夫を凝らし、空港に到着してから出発するまでの準備時間を短縮する。こういった努力の徹底で、100億円を超えるような資産の稼働を、例えば1日10時間から11時間に上げることができれば、ROA（Return On Assets＝総資産利益率）は、ほぼそれに応じて改善する。
