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GE財務部門の強さを探るビジネス

【3】1対1の対話で信頼を築き、組織の一体感を作る(1/2ページ)

2008.06.20

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世界でビジネスを展開し、成長を続けるGE。その成長を支える財務部門とはどのような組織なのか。GEヘルスケア・ジャパンのCFO(最高財務責任者)、村上義人さんに強さの秘密を聞く。第3回目は部下の育成についてだ。

--前回は、徹底したOJTでリーダーを育てる「CAS」(コーポレート・オーディット・スタッフ)というプログラムについてうかがいました。リーダーの下で働くスタッフの育成はどのようにされているのですか。

村上 人材育成に関しては、3つお話しできると思います。まず、ファイナンス部門の専門のHR(ヒューマンリソース:人事担当)がいて、そのマネジャーは人事制度や給与、今後のキャリアなどファイナンスのスタッフに関する人事全般を専門で考えています。彼とは、ほとんど毎日話をしている感じですね。私のスケジュールの3割ぐらいは、人について考える時間ですね。

年1回、社員1人ひとりのキャリアを棚卸し

 もう1つは「セッションC」という全社一斉の組織・人材戦略をレビューするプロセスです。そこでは組織体制や人材配置の見直しのほか、主要ポジションの後継者計画、将来有望な社員の育成などについて議論します。例えば組織では、今までサービス部門の担当をしているチームとセールス部門担当のチームが別々にあったけれどマーケットの状況を考えると一緒にした方が効率的な分析ができるのではないかといった議論をします。人についても、社員1人ひとりについての強みや弱み、今後のキャリアについて話し合います。

村上義人さん

GEヘルスケア・ジャパンのCFO、村上義人さん

--全社というのは、グループ全体ですか。

村上 全世界のGEの約30万人が参加します。「EMS」と呼ばれる評価の記録ツールがあり、各社員が12月の年度末に業績や能力開発について自己評価し、さらにマネジャーが評価してフィードバックを記入します。それと同時進行で、マネジャーは各組織の見直しもまとめ、上司とのレビューが行われます。各人の成長にあった配置になっているか、組織の構成は正しいかなど人材・組織の棚卸しが行われるのです。その結果が1つずつ上部組織に上がっていき、最終的には5月ごろに6事業部門のCEOと会長兼CEOのジェフ・イメルトとの間でレビューが行われます。

 例えば、FP&A(全社の財務分析部門)のチームでは、まずFP&Aのマネジャーがアナリスト1人ひとりと1年間の成果や強み、弱み、この先のキャリアについて話をします。次に私がFP&Aマネジャーとそれぞれアナリストのことを話し合い、マネジャー個人についても同じように話をします。それを私はファイナンスとしてまとめて、CEOに対してリポートし、レビューを受けます。彼は各部署のリポートをGEヘルスケア・ジャパンとしてまとめ、ヘルスケアのトップにリポートして、レビューを受ける。そのような仕組みで、各部署から始まった人材の棚卸しが、GEのトップにまできちんと届くことになるのです。これらは、人事担当者の協力を得て、時間をかけて入念に準備した上で実施されます。

--いわゆる目標管理制度ですか。

村上 そうです。目標達成に留まらず、その経験を通して過去1年間にどのように成長したか。あるいは新しく伸ばしていく点が見つかったか。その人のキャリアについて考えるという位置づけですね。そこでは、GEの社員の行動指針とも言うべき「GEバリュー」を体現できているかどうかについても議論されます。

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