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マック、復活の芽を自ら放棄--新業態から撤退

2003年10月7日
　「ブランドの復活」を賭けた新機軸が、たった5カ月で打ち切り――。

　日本マクドナルドホールディングスは、「マクドナルド」の高級業態として、東京都内に4店舗を展開していた新業態「マクドナルドダイニング」を9月7日で閉鎖した。発表もせず、一切報じられたこともない、撤退だ。既存店舗と異なる独自メニューをそろえた店舗だったが、その後は既存店と同じメニューでの営業に戻している。

好調も5カ月間で「見切り」

　マクドナルドダイニングは、業績低迷中の同社が、「安さ一辺倒」からの脱却を期し、今年4月以降に出店した戦略店舗だった。昨年末、八木康行社長は、「何時間でもくつろいでもらえる、居心地の良い『レストラン』を目指す」と宣言。重点課題を「ブランド力の回復」に定めた。その象徴が、メニューと内装の両面で高級化を図った新業態だった。

　店舗の立地は、渋谷、赤坂、池袋、目白と、客数の多い一等地ばかり。ここで、従来の2.5倍の量の肉を使ったハンバーガーなど、食べ応えや手作り感のあるメニューを提供した。店内にはデザインを重視したいすを配置した。セルフサービスである点を除けば、れっきとしたレストランだった。

　マクドナルドダイニングは、社内的にも意味のある業態だった。提供していたハンバーガー類の提供価格で、250円未満はゼロ。安さに傾斜し、単品で250円を超す商品の開発力が衰えていた社内に発想の転換を迫り、高付加価値商品に挑戦させる狙いがあった。2005年に、作りたての商品を提供する厨房システムをマクドナルド全店に導入する。この時に備え、質の高い商品を顧客に問う実践の場としても機能していたのだ。

　それが突然の撤退決定。店舗の出退店が日常的な外食業界でも、5カ月という見切りの早さは異例だ。外食業界の場合、夏と冬とでメニュー構成が異なるため、少なくとも1年間は様子を見る。新業態は冬商品のテストすら許されなかった。

　販売不振が理由なのではない。赤坂を除く3店舗は、マクドナルドダイニングへの転換後は、売上高が前年実績を超えていた。同時期、既存店売上高が常に前年割れだったことを考えると、この業態を積極的に閉鎖する理由が見当たらない。

権力の変化が復活の芽摘む

　日本マクドナルドホールディングスでは、「今秋から、世界統一キャンペーンが始まった。日本だけ運営の違う店舗があると統制が取りにくい」と閉鎖の理由を説明する。これは、世界を束ねる米マクドナルド社からCEO（最高経営責任者）として日本に派遣されたパット・ドナヒュー氏から「終了命令」が下ったと解釈できる。

　今年3月の藤田田・前会長の引退を機にドナヒュー氏が同5月、会長兼CEOに就任した。八木社長の肝いりで始めた新業態の中止は、社内での権力変化が表面化した格好だ。

　ただ、ドナヒュー氏はCEO就任以降、現場力の向上に成果を出せずにいる。今年9月に発表した希望退職の募集も財務リストラの域を出ず、集客力向上への戦略は見えてこない。世界統一キャンペーンでは、まずフレンチフライポテトとビッグマックをきちんと提供することに力を入れるという。これらの商品を、原料の質向上も伴わず、「きちんと提供する」だけで、舌の肥えた日本の消費者を納得させ、満足な成果が出せるとは考えにくい。

　問題は、1970年代に日本上陸した際の「マックシェイク」、80年代の「チキンマックナゲット」などに匹敵する、インパクトのあるヒットメニューを長い間生み出せないことにある。その再来をわずかでも期待できた実験店を潰したことは、復活の芽を自ら摘み取ったに等しい。（田中　成省）
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